Традиционни рецепти

MGM Resorts стават здрави с инициативата „Smart Plate“

MGM Resorts стават здрави с инициативата „Smart Plate“

В Съединените щати затлъстяването достигна епидемични нива и хората се стремят да станат по -здрави, а MGM Resorts International се отнася сериозно към здравето на своите гости. Те подсилват ангажимента на компанията към здравословен начин на живот с добавянето на Smart Plate®, нова програма, която предоставя на гостите и посетителите вкусни и здравословни елементи от менюто със 700 калории или по -малко на ястие. Изключителните продукти, съобразени с калориите, се предлагат в избрани менюта за хранене в стаята и в участващите кафенета. Изборът на Smart Plate, обозначен в менютата със специализирано лого, ще се актуализира често, предлагайки на гостите нов избор през цялата година.

„Програмата Smart Plate е отличен ресурс за посетителите на Лас Вегас, които искат да управляват здравословния си начин на живот в движение“, заяви в съобщение вицепрезидентът на Mandalay Bay по храните и напитките Шон ДиКико. „За да повлияете положително на решенията за хранене, важно е да предоставите на гостите гъвкави възможности, които да отговарят на техните хранителни нужди. Елементите от менюто Smart Plate осигуряват всички основни хранителни вещества, необходими за всяко хранене, като същевременно позволяват на гостите да останат на път и да бъдат мотивирани по време на пътуванията си. ”

Гостите могат да бъдат здрави и да изпитат програмата Smart Plate в Café Bellagio с атлантическа сьомга на скара, поднесена с част от броколи и гарнирана с жълт домат и краставица салса (690 калории, отгоре). В кафене Raffles в залива Мандалай опитайте почернения сандвич с риба тон, поднесен със страна от пресни нарязани плодове (510 калории). Кафенето в Monte Carlo Resort The Café в Монте Карло има много здравословна клубна обвивка, направена от шунка Boar’s Head, швейцарско сирене, маруля, домат и майонеза, поднесена с туршия и гарнитура от пресни нарязани плодове (620 калории). Кафенето Pyramid в Луксор включва пилешки гърди, покрити с балсамова глазура и сервирани със страна на зеленчуци на пара и килаа пилаф (580 калории). Market Café във Vdara сервира пица primavera, приготвена с лятна тиква, артишок, червен лук, сушени домати, тиквички, пресен босилек, натрошено сирене фета, обезмаслено сирене моцарела, черен пипер, зехтин и суров чесън (700 калории). По-надолу по лентата, градинската скара в Circus Circus има здравословна готварска салата, приготвена с пролетна микс маруля, пуешки гърди, шунка, сирене чедър, швейцарско сирене, краставици, домати, крутони, зеле, моркови, твърдо сварени яйца и червен лук и гарниран с балсамов винегрет (680 калории)

Храненето в стаята също оздравява гостите на курорта. Курортът ARIA ще достави крекиран пшеничен фетучини, смесен с наденица от копър от копър, скариди, аспержи и домати (570 калории) точно в стаята ви. Ако останете в MGM Grand, защо да не се обадите и да поискате техния сандвич с капрезе, приготвен с биволска моцарела, жълти и червени домати, балсамово песто айоли, пресен босилек и кисели зеленчуци (690 калории). Трапезарията в стаята в The Mirage предлага пазарни пресни зеленчуци с пилешка смес от пролетна маруля, домати, краставици и репички, гарнирани с балсамов винегрет и поднесени с чаша пресни плодове (630 калории), която със сигурност ще ви даде пролет. Не трябва да се пропуска, The Monte Carlo Resort разполага с богата чили купа от червен боб с кориандър, лук и сирене чедър (260 калории), които ще ви затоплят.

Насърчаването на здравословното хранене е един от компонентите на по -големите усилия на MGM Resorts за здравословен начин на живот. През февруари 2013 г. компанията обяви стартирането на „Здравословно хранене, здрави вие“, безплатно мобилно приложение, включващо повече от 50 рецепти от готвачи на имоти, включително Джулиан Серано, Емерил Лагасе и Волфганг Пак. Броят на калориите и друга хранителна информация са включени във всяка рецепта, както и снимки на готовото ястие. Допълнителните инициативи за здравословен начин на живот включват:

MGM Resorts също си партнира с The Jared Foundation по цялостна програма за култивиране на по -здрава работна сила, по -здрави училища и в крайна сметка по -здрава общност. Основана от иконата за отслабване Джаред „The Subway Guy“ Fogle, фондацията се ангажира с повишаване на осведомеността и разработване на програми, които обучават и вдъхновяват децата да живеят по -здравословен и щастлив живот.

Оценявайки времето, разходите и качествените грижи, MGM Resorts представи опцията за здравен план за директни грижи през 2012 г. Планът се фокусира върху ангажираността на пациентите със силен акцент върху превенцията, ранното откриване и ежегодните физически прегледи.

Служителите на MGM Resorts бяха запознати с „Jim’s Plate“, програма, измислена след председателя и главен изпълнителен директор на MGM Resorts International Джим Мърън. Инициативата гарантира, че всички трапезарии на служителите предлагат здравословни ястия всеки ден с рецепти, създадени изключително от готвачи в имотите на MGM Resorts. Всяка рецепта е прегледана от регистрирани диетолози и е моделирана според MyPlate на Министерството на земеделието на САЩ.

От 2011 г. MGM Resorts си партнира с Wellness Coaches, САЩ, за да осигури уелнес треньори на място в пет имота в Лас Вегас: Bellagio, Mandalay Bay, New York-New York, MGM Grand и The Mirage. Уелнес треньорите работят със служителите за изграждане на персонализирани здравни планове, насочени към постигане на фитнес цели и намаляване на рисковите фактори за здравето.

С всички тези програми гостите и служителите на MGM Resorts със сигурност ще бъдат най -здравите в известната ивица в Лас Вегас.


Pac-12 избира изпълнителния директор на MGM Клиаков за следващ комисар

Pac-12 нае Джордж Клиаков за следващия комисар на конференцията в четвъртък, като замени Лари Скот с друг аутсайдер в колежа и го натовари с възстановяването на футболната марка.

Kliavkoff е президент на спорта и забавленията на MGM Resorts International в Лас Вегас от 2018 г.

Президентът на университета в Орегон Майкъл Х. Шил, председател на петчленната комисия за търсене на Pac-12, нарече Клиаков „високо опитен и новатор в областта на спорта, развлеченията и дигиталните медии“.

54 -годишният Клиавкоф е работил преди това с Мейджър лийг бейзбол Advanced Media и Hearst Entertainment & Syndication, а също така е бил и главен дигитален директор с NBC Universal Cable.

„Той е много нов прототип за спортен комисар“, каза Шил. „Той е човекът, от който се нуждаем за това десетилетие и десетилетията след него. Дори и без да служи един ден на работа, Джордж замислено ни предизвика да си представим какво е възможно за Pac-12. Какво е възможно за идващата ера на новите технологии и медии. "

Президентите на университетите в Pac-12 проведоха тайно почти четиримесечно търсене с фирмата за търсене на изпълнителни ръце „KeykeyZRG“.

Някои познати имена в колежните спортове бяха сред тези, за които се предполагаше, че ще бъдат разгледани от Pac-12: бившият изпълнителен директор на NCAA и защитникът на NFL Оливър Лък, атлетичният директор на щата Охайо Джийн Смит и Тексас АД Крис Дел Конте, за да назовем само няколко.

Вместо това следващият комисар на Pac-12- подобно на последния му- идва на конференцията без предишен опит като администратор в колежните спортове.

„С днешното съобщение вярвам, че преминавам от най -добрата работа в развлеченията към най -добрата работа в спорта“, каза Клиаков във видеоконференция с репортери. „Направих този скок, защото съм страстен за мисията на конференцията Pac-12, да стимулирам финансовите резултати, да защитавам и разширявам стипендиите и да подкрепя другите образователни цели на нашите институции-членки.“

Това, че Pac-12 намери своя нов комисар в Лас Вегас, не е случайно.

Конференцията изгражда опора в Лас Вегас, тъй като се превръща в гореща точка за спорт, с два сравнително нови професионални отбора (Златните рицари на НХЛ и Raiders на НФЛ) и чисто нов футболен стадион.

Pac-12 вече провежда своите турнири по баскетбол за мъже и жени в Лас Вегас, а първенството му по футбол ще се проведе на стадион Allegiant за първи път този сезон.

Клиаков каза, че има три приоритета, когато официално поеме поста комисар на 1 юли.

„Първо, ние ще защитаваме и подкрепяме нашите студенти-спортисти. Второ, ще вземем решения за оптимизиране на приходите за нашите институции -членове, включително предоговаряне на нашите сделки за разпространение на медии. И трето, ще направим всичко възможно на ниво конференция, за да направим нашите отбори по-конкурентоспособни в спортовете, генериращи приходи, особено във футбола “, каза той.

Kliavkoff каза, че подкрепя разширяването на плейофа на College College и прилагането на последователни указания за име, имидж и прилика в спортовете на NCAA.

„Смятаме, че както разширяването на CFP, така и NIL законодателството са добри за феновете на колежанския спорт, добри за нашите студенти-спортисти и могат да бъдат значително конкурентно предимство за Pac-12“, каза той.

Kliavkoff, бивш гребец от Бостънския университет, също е бил член на Съвета на управителите на WNBA.

Скот обяви през януари, че ще се оттегли в края на юни.

11-годишният мандат на Скот като комисар започна с конференцията, сключваща трансформираща се телевизионна сделка за милиарди долари, но Pac-12 се бореше да се справи с някои от своите партньори от Power Five, когато става въпрос за приходи и експозиция.

Pac-12 стартира телевизионна мрежа под ръководството на Скот, но никога не се превърна в парична крава като тези в Голямата десетка и Югоизточната конференция.

Скот, който дойде в тогавашния Pac-10 от Асоциацията на женските тенисисти, често беше критикуван, че не е в контакт с лицата, вземащи решения на ниво кампус, в спорта на колежа и прекалява с разходите в офиса на конференцията.

Kliavkoff каза, че среща с всички атлетични директори на Pac-12 вече е в процес на работа, както и план за него да посети всеки кампус.

Той поема поста комисар с футбол Pac-12, който се бори да се утвърди на национално ниво.

Конференцията постави отбор в плейофа на College College само два пъти, откакто започна през 2014 г. Скот започна да настоява за разширяване на плейофа в края на мандата си и сега изглежда върви в тази посока. Kliavkoff се ангажира да помогне за преодоляването му.

Pac-12 не е имал национален шампион по футбол от Южна Калифорния през 2004 г. и шампион по баскетбол за мъже от Аризона през 1997 г.

Клиаков нарече тези суши най -голямата слабост на конференцията.

„Ние знаем къде хлябът ни е намазан с масло“, каза той. „Ние сме фокусирани върху приходите от спорта и печалбите във футбола и мъжкия баскетбол.“

Спортната писателка на AP Anne M. Peterson допринесе за този доклад.

Още AP колеж футбол: https://apnews.com/hub/ap-top-25-college-football-poll и https://twitter.com/AP_Top25

Авторско право 2021 Асошиейтед прес. Всички права запазени. Този материал не може да бъде публикуван, излъчван, пренаписван или разпространяван без разрешение.


Онлайн услугата за доставка на храна обяви, че предвижда такси за доставка за всички поръчки. „Също така ще стартираме ежедневни целеви, целенасочени маркетингови кампании-както в приложението, така и по имейл-за насърчаване на доставката от местни ресторанти, особено тези, които са нови за приложението“, се казва в прессъобщението на UberEats.

Майкъл Нийл Томас/Shutterstock

MGM Resorts управлява много хотели и казина по целия свят, но най-вече в Лас Вегас, който е напълно затворен в резултат на дистанцирането и насоките на Белия дом. И така, какво да правим с огромното количество храна вече в огромните системи за приготвяне и инвентаризация на храната, които хранят и сервират милиони ястия седмично? Дарете ги на местните хранителни банки.

MGM Resorts си партнира с хранителни банки и местни организации в осем щата, за да раздаде 480 000 паунда храна - еквивалент на 400 000 ястия - на нуждаещите се. Те също така дариха 1 милион долара за помощ при бедствия на фонд за безвъзмездна помощ на служители, който ще помогне на служителите да плащат сметки и да покриват неочаквани разходи.


Дългогодишна връзка с BCLC

Пълната интеграция на иновативната програма за отговорни игри в платформата BetMGM се очаква да приключи по -късно тази година, информира BetMGM в официалното съобщение за пресата, като подчертава значението както за BetMGM, така и за MGM Resorts на образованието за отговорни игри.

“ Тъй като популярността на онлайн хазарта и спортните залагания нараства, BCLC е толкова доволен, че BetMGM предлага на играчите повече възможности и ресурси за подкрепа на здравословната игра с нашата програма GameSense.

Линда Кавано, временен изпълнителен директор и президент на BCLC

MGM Resorts използва GameSense вече 4 години, като позволява на клиентите в своите имоти за игри в САЩ достъп до образователни ресурси и интерактивни сензорни екрани на бюрата си за награди M life, инициатива, която доведе до множество награди за оператора на игри и гостоприемство като Национален съвет по Проблем Хазартът призна своите усилия за отговорни игри.

Ангажиментът на “BCLC за здравето на играчите се простира далеч отвъд Британска Колумбия и очакваме с нетърпение да работим с BetMGM, за да увеличим нашето взаимно разбиране за това как най-добре да предоставим на играчите инструментите, които подобряват решенията за положителна игра. ”

Линда Кавано, временен изпълнителен директор и президент на BCLC

Като продължение на дългогодишната връзка между BCLC и MGM Resorts, GameSense ще бъде на разположение на клиентите на BetMGM във всички настоящи и бъдещи държави, където оперират марката за мобилни залагания и iGaming.

С 4-годишен опит като анализатор, Джули-или „Драгоценности“, както подходящо я наричаме в офиса-не е нищо друго освен достойно за чудо във вниманието й към форекс и криптовалутното пространство, тъй като тя бързо стана първият избор за обучение на пилот за масите с Майк.


MGM Resorts стават здрави с инициативата „Smart Plate“ - Рецепти

Предизвикателството за възстановяване на храни на САЩ от EPA изисква ангажимент за три действия за отклоняване на храни: превенция, даряване и компостиране. Участниците в програмата споделят своите истории.

Ашли Заноли

BioCycle март 2012 г., том. 53, No 3, стр. 48

ARIA е част от CityCenter Las Vegas, собственост на MGM Resort International. Това е най -голямата сграда LEED Gold в света и рециклира 1800 тона хранителни отпадъци през 2011 г.

MGM Resorts

MGM Resorts International, глобална компания за гостоприемство, се стреми да стане по -устойчива въз основа на своята философия „Запази днес, защити утре“. Всички имоти на MGM Resorts в Лас Вегас, Невада, включително Bellagio, MGM Grand, CityCenter, Mandalay Bay и Mirage, са внедрили стабилни програми за рециклиране и управление на отпадъци, които включват улавяне на остатъци от храни. MGM Resorts събира излишъци от храна и хранителни отпадъци от своите 165 ресторанта и 11 трапезарии за служители в своите 11 световноизвестни курорти в Лас Вегас Стрип. За да се случи това, изпълнителните готвачи на MGM, отделите за храни и напитки и зелените екипи се събраха, за да разработят програмата за отклоняване на хранителни отпадъци.
MGM събира само хранителни отпадъци от потребители, включително зеленчуци и плодове, хляб, месо и млечни продукти и изисква повечето ресторанти, бюфети и трапезарии за служители да отделят хранителните отпадъци в своите кухни. За да увеличи обема на заснемане, MGM също наема 24-часов персонал за рециклиране, който допълнително сортира остатъците от храни и всички смесени рециклируеми материали.
Количествата за възстановяване на храни в имотите на MGM Resorts Strip бързо са се увеличили от 3350 тона през 2007 г. до повече от 14 000 тона през 2011 г. Двама отделни крайни потребители събират и обработват отпадъците. Първият е RC Farms, свинеферма в Северен Лас Вегас, която храни 3000 прасета на ден с храна, събрана от Ивицата. Фермата извършва допълнително сортиране на хранителните отпадъци, като изважда негодни за консумация предмети. RC Farms следва държавните изисквания за фуражи, като готви хранителните отпадъци до необходимите температури преди хранене на прасетата. Вторият доставчик на услуги е A1-Organics, местно съоръжение за компостиране. И двете компании са внедрили системи за събиране на хранителни отпадъци, които премахват материалите от имота възможно най -бързо - съществен компонент на програмата. В момента около половината от събраните хранителни отпадъци отиват за храна на животни, а половината за компостиране.
Като признание за изключителното лидерство на MGM Resorts в рециклирането на скрап от храни, Програмата WasteWise на USEPA награди компанията с награда за златни постижения за възстановяване на храни за 2011 г.

Колежът Мидълбъри има програма за компостиране на хранителни отпадъци от 1993 г. В трапезарията отпадъците от чинии се пускат през пулп, за да се отстрани излишната вода.

Колеж Мидълбъри

Мидълбъри Колидж в Мидълбъри, Върмонт, се присъедини към предизвикателството на EPA за възстановяване на храните през януари 2012 г. Колежът беше ранен възприемач на устойчивите практики, инициирал програма за компостиране през 1993 г. Уплътняването се извършва извън всяка кухня, а хранителните отпадъци се извозват на 4,5 часа в щата Ню Йорк за компостиране. Днес Middlebury College управлява компостираща площадка в кампуса. Приблизително 7000 ястия се приготвят ежедневно и над 90 % от генерираните хранителни отпадъци (приблизително 370 тона през 2011 г.) се пренасочват за производство на 1500 кубически ярда компост годишно. Услугите за хранене непрекъснато се стремят да генерират по -малко хранителни отпадъци, като оценяват техниките за закупуване и приготвяне.
Силното партньорство между служителите в заведенията за хранене и обслужващия персонал осигурява на практика замърсител безплатен поток от остатъци за приготвяне на храна, остатъци от храна след консумация, восъчен картон, хартиени кърпи, салфетки и отпадъчна хартия. Отпадъците от плочи се пускат през пулп за отстраняване на излишната вода. Специално проектиран камион с кука за повдигане събира материалите от кухните ежедневно и ги отвежда до зоната за компостиране, разположена на около две мили от центъра на кампуса в колежанските земи, най-вече заобиколени от ниви и земеделски земи. Хранителните отпадъци се смесват с конски тор и дървесни стърготини и се компостират на обърнати намотки. Крайният продукт, известен с любов като „черно злато“, се използва на територията на кампуса, особено на спортните площадки.
Операцията по компостиране се управлява чрез Службата за съоръжения и нейния екип за управление на отпадъците, състоящ се от петима служители на пълен работен ден, които наблюдават всички дейности, свързани с отпадъците в кампуса. Целият произведен компост се използва в кампуса. През 2010 г. Middlebury продължи да разширява събирането на хранителни отпадъци до своите резиденции и офиси. Той избягва такси за сметища в размер на 101 475 долара, като рециклира 441,8 тона и компостира 370 тона хранителни отпадъци през 2011 г.
Middlebury College Dining Services е член на Националната асоциация на колежните и университетски хранителни услуги. Директорът на трапезарията на колежа Матю Биет играе важна роля при стартирането на наградите за устойчивост на Асоциацията през август миналата година. Наградите са предназначени да подкрепят глобално приетата философия за тройни резултати, метод за оценка на оперативните резултати чрез измерване на финансовия успех, както и устойчивостта на околната среда и социалната отговорност, и се вписват безпроблемно в предизвикателството на EPA за възстановяване на храните. Те ще бъдат представени за първи път през юли 2012 г. на годишната конференция на Асоциацията, която се провежда в Бостън, Масачузетс.

Служителите на New Seasons Market подтикнаха компанията да създаде по -цялостна програма за компостиране. През 2011 г. нейните магазини отклониха 2410 тона хранителни отпадъци.

Пазар за нови сезони

New Seasons Market е местна собственост и управлявана бакалия с 12 места, в които работят над 2200 служители в района на метрото в Портланд, Орегон. Компанията активно участва в програми за предотвратяване, даряване и компостиране на хранителни отпадъци от няколко години. Всеки магазин на New Seasons Market дава приоритет на предотвратяването на разхищаването на храни. „Гладът и достъпът до хранителни храни са в размери на епидемията и разхищаването на храните облага производството на храна по начини, които не могат да се поддържат“, казва Хедър Шмит, мениджър по устойчиво развитие на пазара New Seasons. „Не искаме никаква храна да се разпилява и също така искаме да бъдем отговорни за околната среда.“
Храна, която все още е питателна и безопасна, но вече не може да се продава, се дарява. Всеки магазин дарява на до четири организации, одобрени от Oregon Food Bank, седмично. Храната и продуктите също се даряват на персонала чрез програмата Blue-Slip, система, която позволява на персонала да носи продукта у дома с одобрението на мениджър. Миналата година приблизително 1040 тона годна за консумация храна бяха дарени. В допълнение, New Seasons Market дарява 10 % от печалбата си след данъци обратно на местната общност, като акцентът е върху борбата с глада, опазването на околната среда и образованието на младите хора.
New Seasons Market започна да отделя органични вещества за компостиране през 2003 г. Четири години по -късно компанията увеличи усилията си с помощта на новите Portland Composts! програма и екологични екипи в цялата компания за подкрепа на по-цялостна профилактика и отклоняване на отпадъци. Неговите боклуци бяха изрязани и отклонението на органични вещества към компостиране се увеличи със 109 процента. „Беше очевидно, че хората бяха на борда и персоналът беше развълнуван да свърши по-добра работа, но се нуждаехме от координирана, лесна за използване система, за да направим превенцията и отклоняването по-успешни“, обяснява Шмид.
Тя работеше с един магазин наведнъж, използвайки поетапен подход, който първо насочваше към отдели с високо въздействие с най -големи отпадъци. Цветово кодирани контейнери (зелено за компост, синьо за рециклиране и кафяво или черно за боклук) бяха поставени на стратегически точки на генериране на отпадъци и вътрешно бяха създадени табели и материали за обучение, за да съответстват както на отпадъчните материали, така и на графичния стил на компанията. В допълнение към създаването на последователна система във всички магазини, Green Teams бяха ключови за осигуряването на необходимото ръководство за координиране на по -стабилна програма. Комитетите на Green Team представляват всеки отдел в магазина и действат като връзки и подкрепят отклоняването на отпадъци в своя отдел. През 2011 г. пазарът New Seasons отклони 2410 тона хранителни отпадъци за компостиране.

Северна Тексаска хранителна банка

Хранителната банка на Северния Тексас (NTFB) в Далас получава дарения за храна, които иначе биха били прахосани от магазини на дребно, производители, дистрибутори и други източници във веригата на доставки. Хранителната банка прави дарения достъпни чрез мрежата си от 300 агенции-членове и над 1000 програми за хранене и образование в 13 окръга на Северен Тексас, включително килери за храна, кухни за супа и приюти, програми след училище, центрове за възрастни граждани и други центрове за социални услуги. Агенциите-членки получават храна от Банката за храни и я раздават на нуждаещи се от Северна Тексас чрез своите килери и програми за хранене на място. NTFB допълва тези дарения с над 4 милиона долара за покупки на хранителни основни продукти, като мляко, яйца, риба тон, боб и тестени изделия, както и пресни продукти.
Новата му тригодишна стратегия ReThink Hunger признава, че въпросът за глада е станал по-голям и далеч по-сложен. С дългосрочната безработица, бедността, глада и продоволствената несигурност на равнището или близо до върховете на всички времена, просто преместването на повече храна навън не може да бъде единственото решение. Инициативата ReThink Hunger обхваща: Петдесет процента повече пресни продукти и 100 процента увеличение на даренията за хранителни стоки (повече протеини) Добавяне на втори дистрибуционен център с 25 000 квадратни фута хладилни складове за подпомагане на повече продукция и протеини и Създаване на Центъра за глад в Северен Тексас да научите повече за нуждите на хората, които се борят с глада, и какво работи. Това позволява на NTFB да измерва по -точно резултата от програмите на хранителната банка и да идентифицира нови начини за задоволяване на нуждите в общността.
По отношение на продукцията, която вече не е годна за консумация от човека, NTFB работи с няколко свиневъди, за да вземе този материал. Той също така си партнира с организации, които могат да използват компостируемите материали, като колежа Paul Quinn, също в Далас, който наскоро трансформира футболното си поле в 2-акра градска ферма (вижте страничната лента в функцията за устойчивост на общността).

Кухненският персонал в Petco Park в Сан Диего смята компостирането за втора природа. Стадионът стартира програма за отклоняване на хранителни отпадъци през 2005 г., за да спести пари от таксите за изхвърляне.

Парк Петко

Петко Парк, дом на Сан Диего Падрес, компостира остатъци от храна от 2005 г. Подобно на много други организации, Петко Парк започва да компостира, за да спести пари - не в отговор на „зеленото“ бръмчене около компостирането на храни. Той плаща за изхвърлянето на боклука в тон, а мократа, тежка храна допринесе значително за сметката му за извозване. Като се има предвид, че хранителните отпадъци на стадиона са по -евтини за транспортиране до съоръжение за компостиране, отколкото до депото, топката стартира програма за събиране в основната си кухня. До края на 2005 г. 60 тона хранителни отпадъци бяха отклонени и бяха спестени близо 6000 долара разходи за извозване.
През сезон 2007 договорената концесионна група, DNC Sportservice, разшири програмата от основната кухня до всички зони за обслужване на храни по целия стадион. Със съдействието на Hines, компанията за управление на съоръженията, както и нейния превозвач на отпадъци, Управление на отпадъците, стадионът инсталира подходящо оборудване, за да улесни успешното разширяване. Етикети и инструкции бяха поставени върху контейнерите за компост, за да се гарантира, че служителите знаят как да изхвърлят излишната храна правилно. Освен това, Petco Park инициира програма, при която назначеният персонал проверява зелените контейнери след всяка игра, за да се увери, че минимално замърсяване, като пластмаса, се изпраща до съоръжението за компостиране в град Сан Диего (вижте „Мащабните генератори успяват с органични продукти“) Отклоняване ”, ноември 2011 г.). До края на 2007 г. DNC Sportservice отклони 92 тона, спестявайки над 9 000 долара разходи за теглене. След като концесионната група видя количеството на излишната храна, тя промени начина на закупуване, спестявайки пари и намалявайки количеството генерирани отпадъци.
Бързо напред към 2012 г. и кухненският персонал сега смята компостирането за втори характер. Всичко, от малките парчета храна от станциите за миене на съдове до парченцата, които се изплакват от контейнерите в края на всяка нощ, се улавя и отклонява. Petco Park също дарява годна за консумация храна на спасителната мисия в Сан Диего, местен приют за бездомни. През 2011 г. служителите в Petco Park увеличиха отклоняването на депата до 164 тона и постигнаха общи спестявания от 2005 г. на над 75 000 долара. През 2011 г. EPA призна Petco Park за изключителната му работа за намаляване на излишната храна от попадане на депа.

Като част от „културната революция“ в SUPERVALU, сътрудниците и директорите на магазини се насърчават да „познават боклука си“. Одитите за отпадъци (отгоре) са отправна точка, за да се види потенциалът за повторна употреба и оползотворяване. Станциите за рециклиране (по -долу) са създадени от отделни магазини и могат да бъдат толкова прости, колкото повторно използване на кутии за улавяне на материали (вмъкнати).

SUPERVALU

През 2007 г. двама ключови членове на екипа по околна среда и съоръжения на SUPERVALU започнаха задълбочен анализ на потока отпадъци от хранителните магазини на компанията Albertsons в Южна Калифорния. Анализът беше част от проект, фокусиран върху разбирането на бизнес стойността на рециклирането. Тяхната работа би стартирала верига от събития, които сега коренно предефинират цялата култура на компанията и ускоряват нейния фокус върху намаляването на отпадъците.
В исторически план икономическият жизнен цикъл е бил линейна система, при която природните ресурси се използват за производство на храни и потребителски стоки, а след като се консумират, опаковките и органичните отпадъци се изхвърлят на депата. В SUPERVALU компанията е разбрала, че това, което наистина изхвърля, са парите, представени като вградена енергия в създаването на продукт и загубена възможност за повторно използване или рециклиране на ресурсите, които отиват на депото.
В рамките на SUPERVALU тече културна революция. През 2010 и 2011 г., за първи път в историята на компанията, приходите от рециклиране бяха по -големи от разходите за депа. Магазините в цялата страна участват в програми за дарения на хранителни банки, като дават буквално милиони ястия на гладните хора чрез храна, която иначе би била напразна. Във всеки регион компанията непрекъснато търси начини да отклони хранителните отпадъци и органичните материали за вторична употреба, включително компостиране и фураж за животни.
SUPERVALU насърчава сътрудниците и директорите на магазини да „познават боклука си“. Компанията иска те да разберат всичко в потока отпадъци, защото нещо се задейства, когато сътрудниците видят боклука им по време на одит на отпадъци - те започват да разпознават потенциала. Чрез тези програми SUPERVALU установи, че с оперативни промени, като например изискване различни отдели в магазините да отделят източници и ангажимент на ниво магазин, 90 процента или повече от „отпадъците“ от типичен магазин за хранителни стоки могат да бъдат използвани повторно, дарени на хранят хората в нужда или рециклират. Това, което първоначално може да започне като досадна промяна в практиките, бързо се превръща в „ново нормално“ в начина, по който „отпадъците“ се разглеждат и третират.
Чрез промяна на практиките за закупуване, SUPERVALU се опитва да създаде поток от отпадъци (ресурси), който да е 100 % повторно използваем или рециклируем. Например, компанията работи с доставчици на продукти за опаковане на грозде в щайги за многократна употреба, в сравнение с полистирол, който не е универсално рециклиран материал. Подкрепата за нулеви отпадъци към целта за депониране също имаше дълбоки ефекти в други области, като например приемането на политики за нулеви отпадъци за енергия и вода. В крайна сметка SUPERVALU вярва, че това, което губим, определя това, което оценяваме. SUPERVALU вярва в оценяването на всичко и без да губи нищо.

Университетът на Тексас в Арлингтън включва градина от органична общност (вградена) и компостираща част като част от ангажимента си да бъде устойчив кампус. Отклонените хранителни отпадъци включват утайка от кафе и филтри, кори от плодове, остатъчни салати и варени черупки от яйца (по -горе).

Тексаски университет в Арлингтън

Университетът на Тексас (UT) Арлингтън включва градина от органична общност и компостираща част като част от ангажимента си да бъде устойчив кампус и насърчава повторната употреба и рециклирането. Общинската градина е първото по рода си сътрудничество между UT Arlington и град Arlington. Той помогна за укрепване на връзките на университета с околната общност, като същевременно насърчи здравословните, по -устойчиви възможности за храна. От създаването си през пролетта на 2011 г., градината е дарила над 800 паунда храна на Мисията Арлингтън, църква в града. Градината също така включва техники за събиране на дъждовна вода за насърчаване на опазването на водата.
Общинската градина допълва програмата за компостиране на UT Arlington, която започна през 2003 г. и е изключителен инструмент за обучение и модел за други, които обмислят подобни програми. UT-Arlington е кампус от 450 акра и има студенти, преподаватели и персонал от повече от 34 000 души. Голяма част от отпадъците му са ландшафтни отпадъци, листа и храна, получени от услугите за хранене. Хранителните продукти, които се събират и компостират, включват утайка от кафе и хартиени филтри за кафе, плодови кори и кори, остатъчни салати и варени черупки от яйца.
През 2006 г. UT Arlington получи безвъзмездна помощ в размер на 135 000 долара от Тексаската комисия по качеството на околната среда и Съвета на правителствата на Северен централен Тексас за закупуване на съдов компостиращ барабан и оборудване за подобряване на ефективността и разширяване на програмите му за рециклиране и компостиране. Поради предизвикателства при работа с барабана, той не се използва за реално компостиране. Instead, kitchen waste and coffee grounds are weighed and mixed when they arrive, then added to the newest pile in layers roughly 2-inches thick and covered with 6- to 8-inches of dried leaves. The leaves are watered three to five times as thin layers are added. Once the pile reaches a height of 3-feet, it is mixed and moved with a skid-loader water is added if needed. Piles are turned 3 to 4 more times as time and space permit.
The composting program is operated by the Grounds Department in the Office of Facilities Management. Finished compost is screened and recycled back into campus landscaping, the community garden and recreational fields. In 2010, 40,152 lbs of food waste, 19,743 lbs of coffee grounds, 27,800 lbs of leaves and, 12,000 lbs of grass were composted. In 2011, 61,566 lbs of food and landscape debris were composted.
Ashley Zanolli is a senior environmental engineer with organics management expertise in the EPA Region 10 Seattle office. She is leading the implementation of EPA’s Sustainable Food Management Initiative in Alaska, Idaho, Oregon and Washington and works nationally to help develop value-added tools for Food Recovery Challenge partners. If you are interested in joining the FRC, have a case study to share or have questions, please reach out to your regional EPA contact listed in the table. BioCycle thanks the following contributors to the article: Brad Tomm, MGM Resorts International, Heather Schmidt, New Seasons, Lauren Banta and Kim Smith, North Texas Food Bank, Pete Pearson, SUPERVALU, Alina Talbott, Hines Interests, LP (Petco Park), and Meghna Tare, University of Texas Arlington, as well as Christine Beiling (EPA Region 1) and Laura Moreno, (EPA Region 9).


Welcome to a New Era of Casino Dining

In the age of eatertainment, marrying one-of-a-kind experiences to superior F&B programs keeps guests rolling in.

On the first weekend of the new year, The Mayfair Supper Club opened its doors within the Bellagio resort and casino on Las Vegas’s famed Strip. In a city of high rollers and glitzy spectacle, restaurant debuts aren’t typically a noteworthy occasion. But The Mayfair Supper Club is an altogether different affair.

“It’s not a restaurant, and it’s not a club it’s a place where dining is just the beginning,” says Dominique Bertolone, vice president of development, food-and-beverage strategy, MGM Resorts International, which leases the Bellagio and owns dozens of other properties. “A lot of people told us they love our restaurants, they love our shows, they love our nightclubs, but they wish they could get all of that in one place.”

The Mayfair offers dinner and live musical performances throughout the night. There’s no charge for the performance, but it is specifically designed to engage and connect with guests. “This is part of our strategy of evolving and bringing new and exciting things to our guests,” Bertolone says. “We want people to come and have an experience.”

In the foodie age, the sumptuous steakhouses and all-you-can-eat buffets of yesteryear no longer hit the mark. Top-name chefs, global cuisine, and cutting-edge cooking styles are all expected by savvy consumers—particularly those in the extravagant state of mind that vacations and casino visits inspire.

To that end, many casinos—both on the Strip and beyond—are leaning into the eatertainment trend by marrying exceptional F&B programs to unique experiences.

In Reno, Nevada, The Atlantis Casino Resort Spa is home to a number of on-site dining options including its signature steakhouse and the Sushi bar on the Sky Terrace.

Raising the stakes

At Mystique Asian Restaurant & Lounge, the goal is to both entertain and delight the guest, says executive chef Anthony Micari. The restaurant opened within the Encore Boston Harbor luxury resort and casino in Everett, Massachusetts, last June.

Serving sushi, large-format dishes, and Japanese-inspired cuisine, tapas-style, Mystique spans some 16,400 square feet and includes robata (fireside cooking), an open kitchen, and private dining areas. The lavish lounge is adorned with Asian-inspired décor curated from around the world.

Global flourishes in a restaurant’s cuisine and design are also in sync with the times. The casino customer has changed guests are now better traveled with high expectations for food and service quality, Bertolone says.

“We spend an incredible amount of time on details. From the moment you step inside, we have to transport you and make you feel you’re in a different environment. We have to think every day about how can we get better and provide a better, more customized experience,” Bertolone adds. “That’s the biggest challenge in Vegas.”

To stay relevant, restaurants within these establishments need to think about the trends of tomorrow, Bertolone adds. He and his team spend a lot of time traveling the world for inspiration and combing through consumer analytics to stay ahead of the curve.

Besting the competition—or at the very least, keeping pace with consumers—is a challenge for all restaurants, but the Sin City raises the stakes.

“Every day you have to wow the guest. Every day is a new day, and there’s no room for error. It’s very important to create this ‘wow’ moment, this unique experience for our guests—and it’s the only way we can create loyalty,” Bertolone says.

Celebrity chefs are one route to conjuring awe in patrons. Over the last several years, industry luminaries including José Andrés and Marcus Samuelsson have opened shop in Las Vegas, often drawing larger crowds than their standalone restaurants elsewhere.

Another way to build a loyal following is through creating lifestyle restaurants so it’s not about the name of the chef or the restaurant but rather the social influence the brand has. This strategy, Bertolone explains, will be a growing part of what MGM Resorts offers going forward, as reflected in its newly opened restaurant, The Mayfair.

Boasting the “best brunch in Vegas,” Sadelle’s Cafe is among the more than two dozen restaurants at the Bellagio.

Exceeding expectations

Il Mulino New York operates more than a dozen restaurants under various brands across the country, including an outpost in the Forum Shops at Caesars Palace and the Hard Rock Hotel & Casino in Atlantic City, New Jersey. The latter was USA Today’s No. 1 casino restaurant in the 10 Best Readers’ Choice poll last year.

“The casino business has changed, and Il Mulino has that brand-name appeal nationwide. A consumer knows what they’re getting,” says Brian Galligan, president of Il Mulino. “We’re not chef-driven so [our restaurant] doesn’t change if the chef quits or leaves customers come for the brandname appeal.” The original Il Mulino New York had been a mainstay of Greenwich Village for decades when Galligan partnered with the independent restaurant to streamline operations and expand its footprint.

Next door to the Atlantic City location of Il Mulino New York stands Trattoria Il Mulino—a more casual establishment that accordingly attracts a different crowd. Galligan says that across the board, casino dining has become more laid-back with a looser dress code, which helps drive business to establishments like Trattoria Il Mulino.

As another incentive, the hotel offers packages that include dining. There’s also a comp system, whereby casino-goers earn points as they play, which they can turn into dining dollars. Guests tend to use these at Il Mulino New York, he says, and those customers tend to splurge a little more, he adds. “Flexibility is important to our guests.”

At the Encore Boston Harbor, Mystique welcomes a diverse crowd who aren’t always sure what to expect. “You’re responding to someone who’s never seen this style of dining before. With a free-flowing kitchen, the food just keeps coming as it’s ready, and people often forget how much food they’ve ordered. They want to try as many dishes as possible and taste more while sampling cocktails,” Micari says.

Orders are about 60 percent food and 40 percent beverage. “Guests eat and drink more because there’s so much variety, and we have a very fun atmosphere,” he adds.

To keep things exciting, Micari changes the menu seasonally. He doesn’t do a complete overhaul, but rather makes food heartier for the winter and employs more fresh produce in the spring.

With outposts in Las Vegas and Atlantic City, Il Mulino serves elevated Italian plates, like Ravioli ai Porcini with Champagne Truffle Cream Sauce.

Bumping up the buffet

At Toucan Charlie’s Buffet & Grille at Atlantis Casino Resort Spa in Reno, Nevada, whole roasted pigs are arranged next to an elaborate display of dim sum specialties. Adjacent to these options are other dishes including a charcuterie platter. Buffet dining at the Atlantis Casino Resort Spa is a far cry from the old days of steam tables that hold subpar foods for hours on end.

Executive chef Bob Katausky has witnessed the shift firsthand. His career spans 43 years in casino restaurants, more than 30 of which have been spent at the Atlantis Resort. “Buffets have really increased in quality, and food has gone upscale exponentially,” he says. “Years ago when you cooked food, you’d take it out to the buffet. Now it’s cooked fresh several times a day.”

Specialty stations are an integral part of the Toucan Charlie’s Buffet. In addition to the usual carving and build-your-own-omelet areas, it includes stations for custom salads, fajitas, pupusas, and carne asada, plus a Mongolian grill.

Last year, the Atlantis Buffet nabbed the No. 4 spot on the USA Today poll, which Katausky credits to great food and dining entertainment. “You have to use a quality product. And we do tableside cooking and entertainment with Steak Diane and Caesar Salad, liquid nitrogen for desserts, bananas foster, [and more].”

Muckleshoot Casino in Auburn, Washington, just south of Seattle, is in the middle of a two-year renovation that includes a complete overhaul of its dining program. Owned and operated by the eponymous Muckleshoot tribe, the property will soon add a hotel and event center while also updating each of its three on-site restaurants.

“Casino food and beverage have changed dramatically over the years,” says executive director of resort operations, Sam Askew. “You’ve seen a renaissance of sorts take place, whereby casino operators now understand food-and-beverage venues can be successful at offering great meals, great service, and great experiences, and not just be an ancillary amenity that you had to have to keep people in the casino. Food and beverage now lead in some areas as the reason why people come to a casino property.”

There’s been a change in attitude from guests over the years, too, he says. “They now understand that buffets of old were simply a means to an end: to get fueled and move in and move out. Guest expectations now are much more elevated. They want a sit-down dining experience in terms of labor and options within the buffet,” Askew adds.

The Mayfair’s sister concept, Sadelle’s, serves eye-catching bagel and lox towers.

Leaning into eatertainment

The renovations at Muckleshoot will bring forth a more contemporary, elevated feel—one that draws on the area’s cultural heritage. The addition of a firepit not only imbues a cozy feel, it also expands the culinary program. “We’ll use traditional styles of coastal Salish people to cook salmon, shellfish, and vegetables,” Askew says.

The buffet area is also being given an extensive facelift, with a Northwest aesthetic thanks to cedar boughs, upscale products like travertine tile, and some natural woods and colors. And instead of the traditional layout with guests selecting from already-prepared dishes, diners will be offered more customized options ranging from ramen and pho to pasta and crepes.

“Where else can you add a 45-day, dry-aged steak to your buffet meal? How about Peking duck?” Askew says.

By rethinking the typical buffet, Muckleshoot will also cut waste. Smaller portions ensure guests receive the freshest foods at the proper temperatures.

These behind-the-scenes measures, while seemingly minor, have a major impact on the overall guest experience. It’s all part of the larger eatertainment trend—one that casinos seemed destined to champion.

“We sprinkle in these great unexpected moments, whether in design of a venue, plate presentation, meal types, cultural tie-ins, or even live entertainment,” Askew says.


MGM Resorts: Efficiency Education App

MGM Resort International’s sustainability and operating staff have long focused on retrofitting and upgrading building equipment, but recognized the opportunity to drive sustainable behavioral change throughout their employee base. MGM Resorts serves as the largest employer in the state of Nevada with 62,000 employees.

Each property has a sustainability ambassador and a Green Team, yet leadership realized the need for a new strategy to engage individual employees across various functional areas and jobs. To support this mission, MGM Resorts’ developed a highly interactive, custom web-based platform called MY Green Advantage to educate and encourage efficiency actions among employees. By utilizing a program that engages individual employees in changing their behavior to improve efficiency, MGM Resorts is able to reach more aggressive energy and water conservation goals.

Since 2013, MGM Resorts employees have completed almost 700,000 efficiency actions resulting in estimated savings of over 7 million kWh of energy, 200,000 gallons of fuel, 16 million gallons of water, and 10 million pounds of carbon dioxide emissions through 2014.

MY Green Advantage has been integrated into MGM Resorts’ corporate strategic plan and policies. In 2014, Corporate Social Responsibility (CSR) strategic goals were declared for all MGM Resorts’ properties. Each resort’s goals include achieving at least 15% staff participation in MY Green Advantage. MGM Resorts’ company-wide CSR strategic goals are also aligned with executive incentive programs.

MGM Resorts partnered with WeSpire, a sustainability software company, to create MY Green Advantage. The idea was to transform sustainability from a serious topic into a fun, energizing initiative with real impacts. The customized web-based platform engages employees using social media, gamification, and sustainability education to drive behavioral change at home and at work.

Not only does the tool present a customized list of suggested sustainability actions for each user based on the property where they work, it also quantifies environmental impacts by calculating energy, fuel, water, waste, air pollutant emissions, and dollar savings from each action carried out by an employee. Quantifying the impact of each action makes the platform’s benefits more tangible and further motivates users.

Employees earn points, recognition, and rewards for actions they complete. Users can view their own activities and their ranking as individuals compared with other individuals, or as a resort-level group compared with other MGM Resorts’ properties. They can also view and comment on their peers’ activities through the program, which is optimized for mobile use so that those who have smartphones can access it on the go.

MY Green Advantage taps into the power of healthy competition by encouraging employees to take pride in outdoing their peers for a good cause. MGM Resorts has a strong culture of competitive spirit, so this is a good cultural fit for the company. The program attracts not only employees who have an inherent interest in environmental protection but also those who are naturally competitive.

In addition to capitalizing on friendly competition, MGM Resorts uses recognition to drive additional employee energy actions. The company’s sustainability team has learned that recognition is as valuable to employees as financial or material rewards. The team expected to need a large annual budget for incentives to persuade employees to participate in the program, but has found that invitations to special events, back-of-house “walls of fame”, inclusion in special sustainability projects and working groups, and profiling employees in property newsletters and executive meetings to be just as motivating as flat screen TVs and gift certificates.

MY Green Advantage was launched very strategically via a multi-layered outreach approach over the course of a full year. MGM Resorts’ Corporate Sustainability Division was thoughtful about how they presented and promoted the program to internal stakeholders and employees.

First, the sustainability team garnered executive support by presenting to each property’s operating committee, collecting their feedback, and tailoring the launch based on their operational knowledge. The company’s Executive Corporate Social Responsibility Committee, which is comprised of C-level executives, Property Presidents, and the Board of Directors, was also engaged in the process.

Through these conversations, the sustainability team recognized and worked to overcome several potential barriers to employee participation in MY Green Advantage:

  • Many MGM employees do not have desk jobs with regular access to computers. To overcome this, MY Green Advantage was installed on computer kiosks at each property. Many of the kiosks were already available for employees to receive company news and review benefits information, but some entirely new kiosks just for MY Green Advantage were installed in quiet areas and break rooms to ensure easy access during employee breaks. Employees can also access the platform from their mobile devices and home computers.
  • The MY Green Advantage application requires an email address for registration, but over 80% of MGM Resorts employees do not have company email. This issue was addressed by allowing employees to use a personal email address or use MY Green Advantage kiosks to create a new personal email account in order to participate in MY Green Advantage.
  • English is a second language for 32% of MGM Resorts employees. To address the language barrier, the company is working to internationalize MY Green Advantage, which has made content on the platform available in Spanish.

Each property was then responsible for launching the platform to its own employees with a comprehensive online and offline communication plan leading up a launch event. Following each launch event, properties deployed various campaigns to drive immediate and ongoing engagement with the platform.

New MGM Resorts’ employees are introduced to MY Green Advantage on their first day on the job during the company’s corporate orientation. The tool’s importance is then continually reinforced throughout the employee experience from the property orientation to company events.

Following the launch events, MGM Resorts has kept employees engaged by refreshing content regularly. The tool contains over 700 different suggested actions, it is able to provide fresh content to users instead of displaying the same actions over and over – it would take an employee a long time to cycle through all the actions available. The MGM Resorts sustainability team has found that because of these features, interest in MY Green Advantage is self-perpetuating and employees naturally remain engaged over time.

Companywide content also changes in accordance with environmental events like Earth Day, World Water Day, and America Recycles Day. Property-specific content is updated to remain relevant to each property’s environmental strategic goals and each property designs and manages its own contests and campaigns, which can include a focus on actions of a particular category (for example, water) in a certain month or other time-frame.

MY Green Advantage sign-in page. It can also be viewed at mygreenadvantage.com.

Image of Suggested and Trending Actions Page in MY Green Advantage


What restaurants are doing

Perhaps the most telling sign, though, is what buffet restaurants are doing in the face of coronavirus.

Take, for example, buffet restaurant Golden Corral. Restaurant Business reported the chain is gradually reopening some locations, although they&rsquore turning the old business model on its head: Diners will now experience cafeteria-style dining, and employees will serve customers instead of allowing customers to serve themselves.

While that&rsquos true for most locations, others will shift to a family-style table service model.

Sadly, other restaurants weren&rsquot able to weather the storm. Sweet Tomatoes, an all-you-can-eat chain known for buffet soups, salad and desserts, will be shutting down all of its locations, Restaurant Business also reported. In light of new FDA regulations, they said there was &ldquono way to stop the accrual.&rdquo

Even buffets and self-serve stations at supermarkets around the country have been replaced by prepackaged items. You can forget the bag-your-own nuts and box-your-own olives for a while.


MGM, Culinary say lawsuit issues resolved with SB4

MGM Resorts International and Culinary Local 226 celebrated new worker protection legislation.

MGM Resorts International and Culinary Local 226 celebrated new worker protection legislation in a joint statement Monday.

The statement was published less than a week after the Nevada Assembly passed Senate Bill 4, which in part mandates casinos and hotels in Las Vegas and Reno adopt additional health and safety protocols. This includes enhanced cleaning procedures, social distancing, free testing for all workers before returning to work and paid time off for workers in quarantine, among other requirements.

The bill also prevents people who contract COVID-19 from suing most businesses, as long as they adhere to any controlling health measures in effect.

The joint statement says the health and safety of workers and guests is a top priority for both the union and MGM, Nevada’s largest private employer.

It also points out that the two have resolved a lawsuit that accused the the casino operator of failing to protect workers during the COVID-19 pandemic.

“We have resolved the lawsuit and the underlying grievances, and we have worked together to get first-in-the- nation legislation to protect workers in the hospitality industry,” the statement read. “While this legislation is an important first step, the Culinary Union and MGM Resorts look forward to addressing health and safety issues for the protection and benefit of workers, guests, and the gaming industry.”

The union originally dropped its lawsuit against MGM in late July, after accusing the company of not offering safe working conditions within Sadelle’s Cafe at Bellagio and The Signature at the MGM Grand.

MGM Resorts filed a motion to dismiss the lawsuit on July 7, claiming that, despite communicating with union leadership more than 60 times during and after the casino shutdowns, the union never asked MGM to adopt specific health and safety standards or claimed the company’s health and safety protocols were insufficient.

On July 20, the union said it moved to dismiss the lawsuits because it had scheduled arbitration with MGM.


How Marriott, Hyatt, Hilton and MGM Are Evolving Their Meetings Experience

With healthy advance bookings for meetings forecasted through 2018, the major hospitality brands are showing a sudden surge of creativity to engage meeting planners in more compelling ways similar to leisure travel audiences.

At the IMEX America meetings industry trade show in Las Vegas this month, we spoke with top group sales and marketing executives at Marriott International, Hyatt Hotels, Hilton Worldwide, and MGM Resorts International to learn how the global brands are developing strategy around their meeting platforms heading into 2017.

“I think we’re still in a healthy phase in the meetings business because occupancy levels are at an all-time high, and there’s a shift with corporate buyers doing more multi-years,” said Brian King, global brand and sales officer for Marriott International. “Typically, corporate is a couple years out and maybe one contract at a time, but because demand has been so strong, if you want the space, the smart planner is going to do a multi-year. So we’re seeing a longer horizon than we’ve seen before.”

At the same time, King told Skift that the days of planners booking hotel meetings solely on “rates, dates, and space are over.” Even though business is good and it’s still a seller’s market, planners are more demanding because their delegates are more demanding. Blame it on Millennials, social media, lifestyle hotels, whatever, but people are tired of boring banquets in big beige boxes.

“It’s not just 72-inch rounds and chicken breasts anymore,” King said. “These are experience-driven consumers, and planners are saying, ‘My attendee base is asking for things that they’ve never asked for before.’ That’s really where our Meetings Imagined platform came from a few years ago. It was an answer to planners who told us, ‘I’m getting demands from my attendees and I’m not sure what to do.'”

Post-Merger Marriott Meetings

Since the Marriott-Starwood merger, planners have been concerned that less competition would drive higher group rates. King dispensed with the idea, saying, “The reality is the hotels are usually owned by individual owners, and every hotel is a micro-market unto itself. I think some planners see that as a concern, and I understand that, but pricing is really driven based on the specific market around the individual property.”

Marriott recently partnered with LG Electronics to develop the LG Studio meeting space, which includes a full-service kitchen outfitted with LG appliances. This has been a long time in the making, and there’s a lot of demand because we’ve all had enough granola bars and bagels during meeting breaks.

The goal is to recreate a residential kitchen atmosphere in Marriott’s prefunction meeting space for chefs to prepare items in front of attendees. So far, the LG Studio prototype is only up and running at Marriott’s M Beta Hotel in Charlotte, but King says more will be launching in new-build properties, including Marriott Marquis Houston, Marriott Marquis Chicago, Marriott Irvine Spectrum, and others in Asia.

He added that Marriott will also begin retrofitting existing properties in 2017 where it’s economically viable.

“LG Studio is based on the idea of offering attendees what we call ‘bite-sized learnings,'” said King. “In Charlotte, our chef is out there in a fully built kitchen, and you kinda want to settle in and have a glass of wine and make dinner. And not only is the food on display, but the chef is telling the story about the local rubs and barbecue techniques that take place in Charlotte. That’s a very, very different meeting experience than coffee and donuts.”

Marriott, however, has been aggressively rolling out all kinds of initiatives the last few years but they don’t always stick. Remember the LinkedIn-connected lobby desk and 6 Degrees app in Boston? The LG Studio sounds like a great idea, but will it scale? These kitchens are not inexpensive to install or easy to operate in high-compression areas.

“Sometimes we’re not sure with new test initiatives what will scale, but we know LG Studio will scale,” King answered. “First, we want to get it out into the market and get feedback, and that’s the biggest shift you’re seeing with Marriott today. We never used to talk about these early innovations until they were so ready, and then we deployed them everywhere. But what we’re hearing from customers is, ‘We like to see that you’re trying new things, and maybe it doesn’t work out, but we know you’re innovating.’ It was actually to our detriment before that we had everything buttoned up, and frankly, that’s something we learned from Starwood.”

Hyatt Guest Experience Management

Hyatt Hotels has spent the last year rolling out its new Hyatt GEM (guest experience management) initiative throughout its full-service hotels worldwide. According to Gus Vonderheide, VP of global sales for the Americas at Hyatt, the GEM program gives all hotel associates access to a central database where they can enter information on guests’ personal preferences.

This is already happening at some of the luxury hotel brands, mostly with input from senior executives, butlers, and concierges. It’s notable, however, that Hyatt is attempting to scale this globally to personalize the guest experience, and it’s encouraging all staff to participate.

Vonderheide emphasized that the mass-personalization process is still in beta. Specific guest information is spelled out in a pre-arrival report communicated throughout the property. He told us that every Hyatt GM in the world is now up to speed on GEM, and, “It’s very much ingrained in our culture.”

It will be interesting to see how and if this works in a significant way, above and beyond the information collected in any average guest loyalty program. The training and implementation across hundreds of Hyatt-managed hotels, and eventually franchises, is ambitious.

“It’s really a reverse perspective about how we can make a difference in our customers’ lives by figuring out ways to pull in technology with a human touch and be more involved,” said Vonderheide. “We can now start collecting that information in a subtle manner, whether it’s that you like arts and culture, or a feather pillow, or a martini with two olives. So when you check into a hotel in Dallas or Sydney, you’re like, ‘Wow, Hyatt has figured me out. They know I like to hike, and there’s an outdoors magazine in my room.'”

We asked Vonderheide when Hyatt is going to promote GEM to the leisure and group markets as a brand-wide initiative. He said there hasn’t been a date scheduled for any roll-out yet due to the complexity of the program.

Hyatt launched another new initiative in North America. Meeting professionals with citywide groups don’t want to have to start over explaining their needs every time they move from city to city. So for Hyatt’s top customers, the brand developed a new National Event Planning manager position. These are people who fly in ahead of planners to educate hotel staff about a group’s specific needs.

“So if we’ve got a convention that’s going to be in Seattle, Dallas, and New Orleans, what if we had someone from the corporate level who could actually work with them on-property?” asked Vonderheide. “They get to know the staff, and know what the hot buttons are, so as soon as the planner arrives they’re up and running.”

Hilton Promotes Meeting ‘WowMakers’

Coming out of the recession, Hilton Worldwide launched its online Connect+ platform in 2013 to reinforce the business case for face-to-face meetings and events. Since then, Hilton has continued to roll out various meetings-themed content platforms, culminating this month with the launch of the newly revamped Meetings.Hilton.com portal and the introduction of the “WowMakers” initiative.

The WowMakers webpages and messaging strategy feature 10 voice recordings of meeting and incentive travel planners who’ve organized highly challenging, complex, and/or creative programs around the world. That’s supplemented with new content focusing on sector-specific meetings, and new tools to streamline the request-for-proposal process.

“When we took a look at the beginning of this year about where the industry was at, we came up with a few new things,” said Andrew Flack, VP marketing & eCommerce in the Americas for Hilton Worldwide. “One was this idea of meeting planners as ‘WowMakers.’ We began to see in the same way the travel experience was driving everything on the leisure side, it’s now really driving behavior on the business travel side as well. And when people are traveling for meetings, they’re using photo sharing to build their professional networks.”

However, Flack continued, after more than 400 interviews with people involved in creating hotel programs, “Meeting planners told us they’re feeling the burden of delivering that to their clients.”

So Hilton is now building on its messaging around the return on investment of meetings, and expanding that to focus on the return on experience. The strategy revolves around trumpeting the exploits of event professionals who have organized high-impact programs at Hilton properties to inspire other planners to think bigger and bolder.

Flack said the recordings are also designed to inform internal convention sales and services staff, as well, and to be used at sales presentations.

“We observed the role of meeting planners is often undervalued, so we felt it was time to recognize two things: The greater importance of the event experience, and the greater importance of the meeting professionals who bring it to life,” he explained. “So we coined this term ‘WowMaker’ to describe these people as a celebration of them, and a guide for ourselves in terms of how we engage with them. This will be our north star into next year as we develop new initiatives.”

The challenge here is recurring. Hilton comes out with some of the best ideas in the industry to develop real thought leadership around meeting design and business trends, but the online delivery and promotion always feels overly corporate. Hilton is not a banking company. The WowMakers campaign should have a lot more compelling imagery and grippy contextual content to support it. Furthermore, the WowMakers campaign video doesn’t nearly convey the possibilities in experiential event design today. Дори не е близо.

The best thing Hilton could do is create its own brand studio to produce content that people will actually want to consume and share.

MGM Resorts: ‘I Am The Show’

MGM Resorts International shared with us its new brand video that’s scheduled to kick off the company’s new worldwide campaign at the end of the year. It’s actually pretty good. The kinetic imagery promotes the idea that MGM’s properties and associates are an intrinsic part of Las Vegas’ push as the “Entertainment Capital of the World.”

According to Michael Dominguez, senior VP & chief sales officer for MGM Resorts International, new associate training emphasizes that staff should consider themselves as part of the company’s overall entertainment value in terms of the guest experience, rather than just being service providers.

“Internally, we’ll have imagery that will show a bartender in front of a bar saying: ‘This is my stage. I am the show,'” said Dominguez. “More than 75 percent of all our revenue today is non-gaming, and that’s important because we’re a luxury hotel and entertainment company that has a casino element to it. Just like other resorts have golf courses and spas.”

MGM is building on its mission as an entertainment company with the new $100 million Park Theater opening this winter inside the Monte Carlo property, which will soon no longer be called Monte Carlo. The 5,000-seat theater is designed to host performers for long-term residencies, which MGM has never had the appropriate venue to do before.

In April this year, MGM opened the T-Mobile Arena and adjacent outdoor plaza called The Park next to Monte Carlo. With the new Park Theater opening, the 3,000-room Monte Carlo will undergo a full rehab and be rebranded as the The Park MGM. Within that hotel, New York’s Sydell Group is opening the 250-room NoMad Las Vegas with its own pool, dining and spa facilities.

“That property will jump from the number 10 average rate in the company to number four, so it puts it in a whole other category tier,” said Dominguez. “That’s important because Mandalay and Delano need more overflow for corporate customers. I now have a higher corporate clientele, now that we have hockey and all the sponsored suites in T-Mobile, so I need a product that’s going to match that.”

Chef Mario Batali is also contracted to launch one of his popular Eataly food experiences at the Las Vegas Boulevard entrance to The Park MGM redevelopment, which could evolve into an interesting partnership.

“It’s going to be a half-billion dollar project to remake Monte Carlo into The Park MGM,” said Dominguez. “When it’s done, it’s a brand that we hope to expand across the country.”


Гледай видеото: Спецрепортаж: ІТ-компанія SoftServe (Януари 2022).